Ketika Konflik Pemerintahan Daerah Menjadi Cermin Reformasi Birokrasi
Oleh: Johansyah Mansyur
PELAKITA.ID – Ada satu cara lain melihat polemik pemakzulan Bupati Gowa Sitti Husniah Talenrang. Jangan hanya melihatnya sebagai pertarungan politik antara DPRD dan kepala daerah. Jangan pula berhenti pada pertanyaan siapa yang menang dan siapa yang kalah. Lihatlah dari perspektif yang lebih fundamental, apa yang sedang terjadi dengan tata kelola pemerintahan daerah kita?
Pertanyaan ini menjadi semakin relevan setelah Mahkamah Agung mengabulkan permohonan uji pendapat DPRD Gowa mengenai usulan pemberhentian Bupati Gowa. Perkara tersebut diputus pada 1 Oktober 2026 dan tercatat sebagai perkara Nomor 1 UP/2026. Permohonan itu merupakan kelanjutan dari proses hak angket DPRD Gowa yang sebelumnya mendapat persetujuan 45 anggota DPRD.
Putusan tersebut tentu mempunyai konsekuensi hukum dan politik yang harus ditempatkan dalam koridor peraturan perundang-undangan. Tetapi bagi dunia administrasi publik, ada pelajaran yang jauh lebih besar. Kasus Gowa dapat menjadi cermin untuk melihat sejauh mana reformasi birokrasi telah mengubah cara pemerintah daerah bekerja.
Apakah birokrasi kita masih terjebak dalam pola pemerintahan yang hanya patuh pada aturan dan prosedur? Ataukah sudah bergerak menuju birokrasi yang adaptif, kolaboratif, inovatif, responsif dan mampu belajar dari persoalan? Di sinilah konsep Dynamic Governance menjadi relevan.
Dari Reformasi Birokrasi ke Dynamic Governance
Pada 21 Desember 2010, pemerintah menerbitkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010–2025.
Perpres tersebut menjadi salah satu fondasi penting perjalanan reformasi birokrasi Indonesia selama 15 tahun. Agenda tersebut bukan sekadar mengganti struktur organisasi pemerintah. Reformasi birokrasi pada hakikatnya hendak mengubah mindset, kultur, sistem kerja, tata kelola, kualitas aparatur dan orientasi pelayanan publik.
Birokrasi tidak cukup hanya tertib administrasi. Pemerintahan dituntut menghasilkan kinerja dan manfaat nyata bagi masyarakat. Karena itu, perjalanan reformasi birokrasi Indonesia secara konseptual bergerak dari birokrasi yang terlalu bertumpu pada aturan menuju birokrasi yang semakin berorientasi pada kinerja, pelayanan, inovasi dan tata kelola yang dinamis.
Kementerian PANRB sendiri menjelaskan bahwa arah reformasi birokrasi Indonesia bergerak dari sistem berbasis aturan menuju tata kelola yang dinamis dan visi birokrasi kelas dunia 2045. Pertanyaannya sekarang: Setelah 15 tahun Grand Design Reformasi Birokrasi 2010–2025 berjalan, apakah birokrasi daerah kita benar-benar sudah menjadi birokrasi yang dinamis? Kasus Gowa menarik untuk dijadikan salah satu bahan refleksi.
Dalam sistem demokrasi dan pemerintahan daerah, DPRD memiliki fungsi pengawasan. Kepala daerah memiliki mandat pemerintahan. Birokrasi menjadi mesin yang menerjemahkan kebijakan politik menjadi pelayanan dan pembangunan. Ketiganya seharusnya berada dalam sebuah ekosistem tata kelola yang saling mengimbangi.
Karena itu, ketika hubungan antara DPRD dan kepala daerah berkembang menjadi persoalan hak angket, Hak Menyatakan Pendapat dan akhirnya sampai ke Mahkamah Agung, kita perlu melihat persoalan tersebut bukan semata-mata sebagai konflik antar aktor politik.
Tetapi ada pertanyaan administrasi publik yang harus diajukan, dimana mekanisme pencegahan konflik kebijakanm dan dimana pula ruang dialog kelembagaan? Seberapa efektif sistem pengawasan internal pemerintah? Apakah birokrasi memiliki kemampuan memberikan early warning kepada pimpinan?
Pertanyaan yang paling penting, apakah sistem pemerintahan daerah kita sudah memiliki kemampuan untuk belajar sebelum sebuah persoalan berkembang menjadi krisis kelembagaan?
Inilah titik temu antara kasus Gowa dan Dynamic Governance.
Dynamic Governance: Birokrasi yang Mampu Berpikir ke Depan
Konsep Dynamic Governance yang banyak dikembangkan dalam literatur administrasi public, menekankan kemampuan pemerintah untuk menghadapi perubahan melalui tiga kemampuan penting: thinking ahead, thinking again dan thinking across.
Sederhananya, pemerintah yang dinamis harus mampu berpikir ke depan, berpikir ulang dan belajar dari tempat lain.
Pertama, thinking ahead, diawali dengan Pemerintah harus mampu membaca kemungkinan persoalan sebelum persoalan tersebut menjadi krisis. Dalam konteks pemerintahan daerah, kebijakan publik tidak boleh hanya dilihat dari apakah kebijakan tersebut memiliki dasar hukum atau tidak.
Pemerintah juga harus bertanya, apa dampaknya? Siapa yang akan terdampak? Bagaimana respons masyarakat? Apakah kebijakan tersebut dapat dilaksanakan? Apakah komunikasi publiknya memadai? Apakah terdapat risiko konflik? Birokrasi yang mampu melakukan thinking ahead tidak menunggu masalah menjadi besar baru kemudian bergerak. Ia membangun sistem peringatan dini.
Kedua, thinking again. Pemerintah harus memiliki keberanian untuk mengevaluasi kebijakan. Tidak semua kebijakan yang sudah dibuat harus dipertahankan hanya karena sudah menjadi keputusan resmi. Ketika ditemukan persoalan, pemerintah harus mampu mengatakan: “Mari kita evaluasi.” Inilah budaya organisasi yang penting dalam reformasi birokrasi, karena birokrasi yang tidak mau mengakui kekurangan akan cenderung mempertahankan kesalahan.
Ketiga, thinking across. Pemerintah harus mau belajar dari pengalaman pihak lain. Kabupaten Gowa tidak harus mencari jawaban seluruh persoalannya hanya dari pengalaman Gowa. Ada daerah lain yang mungkin pernah mengalami konflik kebijakan, konflik kelembagaan atau persoalan pelayanan publik yang sama. Belajar dari pengalaman daerah lain adalah bagian dari birokrasi modern. Birokrasi tidak boleh merasa bahwa setiap persoalan harus ditemukan jawabannya dari nol.
Ketika Konflik Menjadi Mahal
Dalam administrasi publik, konflik kelembagaan memiliki biaya. Biaya itu bukan hanya biaya politik. Ada biaya administrasi, biaya ekonomi, biaya sosial dan yang paling penting biaya kepercayaan publik.
Ketika energi pemerintah terserap dalam konflik kelembagaan, perhatian terhadap pelayanan publik dapat terganggu. Padahal masyarakat tidak terlalu peduli siapa yang memenangkan pertarungan kelembagaan. Masyarakat membutuhkan jalan yang baik, pelayanan kesehatan yang mudah, sekolah yang berkualitas, administrasi kependudukan yang cepat, investasi yang lancar, perlindungan sosial yang tepat sasaran dan pemerintah yang hadir ketika mereka membutuhkan.
Inilah ukuran sesungguhnya dari birokrasi. Karena itu, dari perspektif reformasi birokrasi, pertanyaan terpenting bukan hanya: “Siapa yang benar?” Tetapi juga, “Apa yang dapat dipelajari pemerintah dari konflik ini agar konflik serupa tidak terjadi lagi?”
Pertanyaan kedua jauh lebih penting bagi masa depan pemerintahan.
Dynamic Governance tidak hanya ditujukan kepada birokrasi ASN. Ia harus menjadi budaya seluruh ekosistem pemerintahan. DPRD harus mampu melakukan pengawasan secara konstruktif, berbasis data, bukti dan kepentingan publik. Kepala daerah harus mampu menerima kritik dan pengawasan sebagai bagian dari mekanisme demokrasi.
Birokrasi harus mampu memberikan informasi objektif kepada kedua institusi tersebut. Sedangkan masyarakat sipil, akademisi dan media memiliki peran memberikan kontrol sosial sekaligus ruang pembelajaran publik. Dengan demikian, dynamic governance bukanlah pemerintahan tanpa konflik.
Pemerintahan yang dinamis justru adalah pemerintahan yang mampu mengelola konflik secara produktif, menyelesaikan perbedaan melalui institusi yang tersedia dan menjadikan setiap persoalan sebagai pembelajaran.
Jika setiap konflik selalu berakhir dengan eskalasi politik dan proses hukum, berarti ada sesuatu yang perlu diperbaiki dalam sistem tata kelola sebelum konflik tersebut membesar.
Dari GDRB 2010–2025 Menuju Birokrasi 2045
Ada konteks yang lebih besar. Tahun 2025 menandai berakhirnya periode Grand Design Reformasi Birokrasi Nasional 2010–2025. Pemerintah kemudian menyiapkan arah baru reformasi birokrasi untuk periode panjang menuju 2045.
Kementerian PANRB menyebut agenda baru tersebut diarahkan pada transformasi digital, penguatan kolaborasi, peningkatan kompetensi aparatur, kelembagaan yang lincah, serta pelayanan publik yang berkualitas dan inklusif.
Bahkan pada 2026, pemerintah masih melakukan harmonisasi rancangan Desain Besar Reformasi Birokrasi Nasional 2026–2045 sebagai kelanjutan agenda transformasi tata kelola pemerintahan. Lima sasaran yang disiapkan mencakup pemerintah digital, aparatur yang kompeten dan berkinerja tinggi, perilaku birokrasi yang berintegritas dan inovatif, kelembagaan berkinerja tinggi yang berbasis jejaring dan lincah, serta pelayanan publik yang berkualitas dan inklusif.
Artinya, dynamic governance bukan lagi sekadar konsep akademik, tetapi menjadi kebutuhan nyata birokrasi Indonesia menghadapi lingkungan pemerintahan yang semakin kompleks, dengan teknologi yang berubah, masyarakat berubah, ekspektasi publik berubah, pola komunikasi berubah, serta persoalan pemerintahan menjadi semakin lintas sektor. Karena itu birokrasi yang kaku akan semakin sulit bertahan.
Pelajaran Gowa untuk Sulawesi Selatan
Kasus Gowa seharusnya tidak berhenti menjadi konsumsi politik selama beberapa minggu, kemudian dilupakan setelah persoalan selesai. Sulawesi Selatan membutuhkan pembelajaran kelembagaan dari peristiwa tersebut. Pemerintah provinsi bersama pemerintah kabupaten/kota perlu memperkuat mekanisme early warning system dalam penyelenggaraan pemerintahan.
Setiap kebijakan strategis perlu diuji bukan hanya secara legal-formal, tetapi juga dari perspektif risiko kebijakan, komunikasi publik, dampak sosial dan kapasitas implementasi. Kita juga membutuhkan birokrasi yang berani memberikan policy advice kepada kepala daerah.
ASN profesional tidak boleh hanya menjadi pelaksana keputusan politik., tetapi harus mampu menjadi policy adviser yang menyampaikan informasi objektif, data, risiko dan alternatif kebijakan. Di sinilah pentingnya sistem merit. Birokrasi yang profesional tidak boleh bergantung pada siapa kepala daerahnya. Birokrasi harus tetap bekerja berdasarkan kompetensi, integritas, data dan kepentingan publik.
Ada satu bahaya dalam perjalanan reformasi birokrasi, yaitu kita terlalu mudah mengganti istilah. Dulu kita bicara good governance, kemudian clean government. Lalu reformasi birokrasi. Kemudian smart government, digital government, agile government dan sekarang semakin kuat berbicara tentang dynamic governance.
Istilah boleh berubah, tetapi pertanyaan dasarnya tetap sama, yaitu apakah masyarakat mendapatkan pemerintahan yang lebih baik? Jika masyarakat masih berhadapan dengan pelayanan lambat, koordinasi buruk, ego sektoral, keputusan yang tidak berbasis data, birokrasi yang takut mengambil keputusan dan konflik antarlembaga yang berlarut-larut, maka reformasi birokrasi belum selesai.
Karena ukuran reformasi bukan banyaknya dokumen reformasi. Bukan pula banyaknya aplikasi digital. Bukan banyaknya rapat. Bukan banyaknya indikator. Ukuran akhirnya adalah perubahan nyata dalam kualitas pemerintahan dan kehidupan masyarakat.
Gowa Sebagai Momentum Belajar
Karena itu, saya melihat peristiwa Gowa bukan semata-mata sebagai akhir dari sebuah proses pemakzulan. Ia dapat menjadi momentum pembelajaran bagi demokrasi lokal dan reformasi birokrasi. Kita dapat memperdebatkan aspek politik dan hukumnya. Kita dapat membahas kewenangan DPRD, membahas posisi kepala daerah, membahas putusan Mahkamah Agung dan semua itu penting.
Tetapi ada pertanyaan yang lebih panjang umur, apa yang harus diperbaiki dalam tata kelola pemerintahan daerah agar konflik serupa tidak kembali terjadi? Pada sudut dan kebutuhan ini para akademisi, birokrat, DPRD, kepala daerah, media dan masyarakat sipil harus duduk bersama.
Sebab demokrasi lokal tidak hanya membutuhkan pemilu yang demokratis, tetapi membutuhkan pula institusi pemerintahan yang dewasa. Otonomi daerah tidak hanya membutuhkan kewenangan yang besar kepada daerah, tetapi membutuhkan kapasitas birokrasi yang besar pula. Reformasi birokrasi tidak hanya membutuhkan aturan baru, akan tetapi membuthkan pula perubahan cara berpikir.
Pemakzulan seorang kepala daerah, jika seluruh proses hukumnya telah selesai, mungkin menjadi akhir dari sebuah episode politik. Tetapi bagi birokrasi, peristiwa itu seharusnya menjadi awal sebuah pembelajaran. Sebab birokrasi yang tidak belajar dari konflik akan berpotensi mengulang konflik yang sama.
Sebaliknya, birokrasi yang mampu melakukan thinking ahead akan mampu mengantisipasi persoalan. Birokrasi yang melakukan thinking again akan berani mengevaluasi kebijakan. Dan birokrasi yang melakukan thinking across akan mampu belajar dari pengalaman daerah lain. Itulah esensi Dynamic Governance.
Bukan pemerintahan yang bebas dari masalah, bukan pula birokrasi yang selalu benar tetapi pemerintahan yang mampu membaca perubahan, belajar dari pengalaman, beradaptasi terhadap persoalan dan tetap menjaga orientasi pada kepentingan public.
Maka dari Gowa kita seharusnya tidak hanya bertanya, “Siapa yang akan menjadi bupati setelah proses ini?” Pertanyaan yang jauh lebih penting adalah: “Birokrasi seperti apa yang akan kita bangun setelah semua ini?” Sebab pergantian kepala daerah dapat terjadi setiap lima tahun tetapi birokrasi harus bekerja setiap hari. Dan pada akhirnya, kualitas sebuah pemerintahan tidak hanya ditentukan oleh siapa yang memimpin, tetapi oleh seberapa baik institusinya mampu belajar, beradaptasi dan melayani rakyat.
Dari konflik Gowa, mari kita dorong satu agenda yang lebih besar: menjadikan reformasi birokrasi bukan sekadar program pemerintah, tetapi budaya pemerintahan yang benar-benar hidup.
____
Penulis adalah Pengamat Pemerintahan dan Pelayan Publik, Peneliti Utama pada PUSRIPI (Pusat Studi, Riset, dan Inovasi Pemerintahan Indonesia-Indonesian Center for Governance Studies, Research and Innovation) Doktor dalam Bidang Pelayanan Publik (2012), dan Dosen Pengampuh Mata Kuliah Bertemakan Birokrasi.
