[50 Tahun HRI] Organisasi yang Mampu Bertransformasi Sendiri untuk Menciptakan Nilai Baru
PELAKITA.ID – Dalam rangka peringatan 50 tahun berdirinya Hitachi Research Institute (HRI), kami mengundang Profesor Emeritus Ikujiro Nonaka dari Universitas Hitotsubashi untuk membicarakan pendekatan menjadi organisasi yang mampu bertransformasi sendiri dan menciptakan nilai baru.
Profesor Nonaka adalah ahli studi manajemen yang telah menulis banyak buku terkenal, termasuk Essence of Failure dan The Knowledge-Creating Company, yang merumuskan teori proses inovasi organisasi.
Dengan meninjau teori manajemen seperti model SECI yang diusulkan Profesor Nonaka, serta visi manajemen dan strategi bisnis Hitachi, wawancara ini membahas bagaimana melakukan penciptaan pengetahuan dan apa yang diperlukan untuk bertahan dalam kompetisi global.
(Pewawancara: Norihiro Suzuki, Ketua Hitachi Research Institute)
Prof. Ikujiro Nonaka
Profesor Emeritus, Universitas Hitotsubashi
Lahir di Tokyo pada 1935. Ia meraih gelar B.S. (Ilmu Politik) dari Universitas Waseda pada 1958. Setelah bekerja di Fuji Electric Co., Ltd., ia memperoleh gelar PhD (Administrasi Bisnis) dari University of California, Berkeley.
Ia pernah menjabat sebagai profesor di Departemen Administrasi Bisnis Nanzan University, Akademi Pertahanan Nasional, profesor dan direktur di Institute of Business Research Universitas Hitotsubashi, dekan dan profesor di Japan Advanced Institute of Science and Technology, serta Xerox Distinguished Faculty Scholar di University of California, Berkeley.
Saat ini, ia menjabat sebagai Profesor Emeritus di Universitas Hitotsubashi dan anggota The Japan Academy.
Sebagai otoritas dalam manajemen pengetahuan yang mempopulerkan teori penciptaan pengetahuan organisasi secara global, ia telah memberikan banyak kuliah di dalam dan luar negeri.
Pada 2013, ia dinobatkan sebagai salah satu dari sepuluh Teoretikus Sekolah Bisnis Teratas dalam The Oxford Handbook of Management Theorists.
Karya-karya utamanya antara lain Organization and Market: A Contingency Theory (Chikura Shobo), Essence of Failure: Organizational Study of the Japanese Armed Forces during the World War II (co-author, Diamond-sha), Management by Eidetic Intuition (co-author, Palgrave Macmillan), The Knowledge-Creating Company (co-author, Oxford University Press), The Wise Company (co-author, Oxford University Press), dan Management by Wildness Spirit (co-author, KADOKAWA).
Terus mempertanyakan “mengapa organisasi kita ada” melalui “dualitas dinamis”
Pengetahuan tersirat sebagai sumber semua pengetahuan
Verbaliasi pengetahuan tersirat melalui pertarungan intelektual
Bagaimana Generative AI akan mengubah cara penciptaan pengetahuan
Pemimpin perlu mengembangkan ‘wildness’ dan kebijaksanaan praktis
Pelajaran dari Korps Marinir Amerika Serikat sebagai organisasi yang mampu bertransformasi sendiri
Mempertanyakan tujuan organisasi melalui “dualitas dinamis”
Suzuki: Hitachi telah mendefinisikan Social Innovation Business sebagai tujuan tunggal dan berupaya mewujudkan masyarakat berkelanjutan melalui data dan teknologi.
Artinya, kami tidak hanya mengejar nilai ekonomi seperti penjualan dan keuntungan, tetapi juga menciptakan nilai lingkungan dan sosial dengan menyelesaikan masalah terkait batasan planet dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui social innovation business. Saya percaya tujuan Hitachi memiliki kesamaan dengan “dualitas dinamis” yang Anda gagas.
Mengapa tujuan penting bagi perusahaan saat ini, dan apa yang diperlukan Hitachi untuk mewujudkan dualitas dinamis dalam mengejar nilai ekonomi sekaligus nilai lingkungan dan sosial?
Nonaka: Pertama, “dualitas dinamis” dapat dikatakan sebagai upaya menemukan cakrawala baru dengan lompatan imajinasi, memanfaatkan karakteristik dua ekstrem berbeda dari hal-hal yang tampak bertentangan, tergantung konteks dan tujuan. Setiap hari kita menghadapi banyak dilema dan dipaksa membuat pilihan.
Seringkali kita bertindak tanpa pertimbangan mendalam dan memilih opsi yang lebih mudah berdasarkan mayoritas, tanpa memikirkan makna masing-masing opsi. Jika kita terus memilih jalan mudah, kita tidak akan menemukan cara inovatif baru.
Sebaliknya, jika mempertimbangkan setiap opsi secara menyeluruh dan melihat perbedaan atau kesamaan antara kedua opsi, kemungkinan muncul jalur baru—yang berbeda dari kedua opsi tersebut.
Artinya, ini bukan dikotomi “A atau B,” tetapi “dualitas dinamis” dari “A dan B,” di mana keputusan dan tindakan dilakukan secara fleksibel dan dinamis sesuai situasi. Dualitas dinamis adalah proses inovasi yang menciptakan makna dan nilai baru dengan secara menyeluruh menghadapi perbedaan dan kesamaan dua hal yang tampak bertentangan.
Suzuki: Mengapa tujuan penting dalam mencapai dualitas dinamis?
Nonaka: Tujuan tidak menunjukkan “apa” perusahaan itu, tetapi “mengapa” perusahaan ada. Pertanyaan “mengapa” bisa ditelusuri dan berkembang tanpa batas; semakin kita mendalaminya, semakin kita menjelajahi pertanyaan tentang eksistensi itu sendiri.
Dengan demikian, karena tujuan bersifat dinamis dalam terus mempertanyakan “mengapa,” ia menjadi kekuatan pendorong untuk evolusi dan transformasi diri lebih lanjut dalam realitas yang terus berubah.
Penting bagi Hitachi untuk terus bertransformasi sambil mempertanyakan “mengapa,” dan secara dinamis menciptakan nilai ekonomi bersama nilai lingkungan dan sosial. Misalnya, Eisai Co., Ltd., yang menerapkan kebijakan manajemen “dualisme dinamis” dengan mengejar nilai sosial dan nilai pemegang saham.
Pengetahuan tersirat sebagai sumber semua pengetahuan
Suzuki: Saya rasa model SECI akan berperan penting dalam transformasi berkelanjutan dengan terus mempertanyakan makna keberadaan kita dan mencapai nilai ekonomi sekaligus nilai lingkungan dan sosial. Bisa dijelaskan lebih jauh tentang model SECI?
Nonaka: SECI adalah model proses yang dimulai dengan:
-
Socialization – individu berbagi pengetahuan tersirat.
-
Externalization – pengetahuan tersirat diubah menjadi pengetahuan eksplisit pada level kelompok.
-
Combination – pengetahuan eksplisit digabungkan di level organisasi menjadi pengetahuan kolektif yang dapat dibagikan secara sistematis.
-
Internalization – individu memperkaya pengetahuan tersirat melalui praktik pengetahuan kolektif.
SECI bukan model penciptaan pengetahuan individual, tetapi menjelaskan inovasi organisasi dan penciptaan kolektif makna dan nilai baru. Ia menjelaskan transformasi pengetahuan tersirat individu menjadi kebijaksanaan kolektif.
SECI memanfaatkan potensi pengetahuan tersirat setiap individu, termasuk yang tak disadari, dan menggabungkannya melalui interaksi. Seperti kata Michael Polanyi, “Semua pengetahuan bersifat tersirat atau berakar pada pengetahuan tersirat.”
Sumber semua pengetahuan adalah pengetahuan tersirat, dan “Kita dapat mengetahui lebih banyak daripada yang dapat kita katakan.” Pengetahuan tersirat bergerak di konteks saat ini, bersifat subjektif, sekaligus tubuh, emosional, dan artistik. Pengetahuan tersirat dan eksplisit saling terkait; pengetahuan eksplisit tidak bisa tercipta tanpa pengetahuan tersirat. Jika menggunakan model gunung es, jumlah dan kualitas pengetahuan tersirat menentukan jumlah dan kualitas pengetahuan eksplisit di atas permukaan.
Verbaliasi pengetahuan tersirat melalui pertarungan intelektual
Suzuki: Apa poin penting dalam praktik socialization?
Nonaka: Dalam pepatah Jepang “a-un-no-kokyu” dan “sottaku-doji,” kemampuan berbagi pengetahuan tersirat melalui empati dan dialog lebih tinggi pada orang Jepang dibandingkan orang Barat.
Namun, seperti yang saya sebutkan di Essence of Failure, penting bagi individu dengan subjektivitas berbeda untuk terlibat dalam pertarungan intelektual dengan segenap jiwa raga agar berpikir kritis. Interaksi melalui empati (intersubjectivity) menjadi dasar penciptaan pengetahuan objektif yang bisa dibagikan dalam organisasi.
Makna dan nilai baru muncul ketika ego ditransendensi dan terfokus pada orang lain. Oleh karena itu, bukan sekadar brainstorming, tetapi dialog terbuka dan mendalam dalam lingkungan yang tak konvensional diperlukan—tanpa kompromi berlebihan. Inilah yang saya sebut “pertarungan intelektual.”
Beberapa perusahaan inovatif memiliki “Ba” atau rutinitas organisasi untuk mengaktifkan pertarungan intelektual, efektif untuk Socialization dan Externalization, misalnya IRIS OHYAMA, Seven & i Holdings, dan Honda (Waigaya).
Dalam Waigaya, setiap komentar anggota dicatat di papan besar, memunculkan konsep baru melalui tinjauan ulang. Linguist Toshihiko Izutsu menekankan bahwa menulis bukan sekadar mencatat fakta, tetapi manifestasi makna kehidupan, memperkaya pengetahuan tersirat, dan menciptakan dunia baru.
Bagaimana Generative AI akan mengubah cara penciptaan pengetahuan
Suzuki: Generative AI diperkirakan akan mengubah aktivitas intelektual manusia. Bagaimana menurut Anda, apa yang akan berubah atau tidak?
Nonaka: Esensi penciptaan pengetahuan—di mana pengetahuan tersirat menjadi sumber pengetahuan baru—tidak akan berubah. Namun, AI akan menjadi alat dukung efektif untuk inovasi dan penciptaan nilai baru, menghubungkan dan menalar pengetahuan eksplisit, mendukung pertarungan intelektual, dan memperluas pengetahuan.
Namun, AI tidak memiliki tubuh, sehingga tidak dapat berempati; ia sulit menangkap makna melalui pengalaman langsung. Beberapa fase SECI dapat didukung AI, tetapi Socialization dan Externalization yang bergantung pada pengalaman langsung tetap sulit digantikan.
Pemimpin perlu mengembangkan ‘wildness’ dan kebijaksanaan praktis
Suzuki: Untuk menciptakan nilai baru, penting memiliki pemimpin yang mampu melakukannya. Apa sikap dan kualitas yang diperlukan bagi pemimpin global?
Nonaka: Saya mengusulkan konsep Humanizing Strategy, membebaskan kreativitas (“wildness”) yang terhambat dalam organisasi tertutup. Aristoteles menekankan phronesis (kebijaksanaan praktis) sebagai kualitas penting bagi pemimpin, agar mampu membuat penilaian tepat dan bertindak untuk kebaikan bersama.
Suzuki: Bagaimana perusahaan mengembangkan pemimpin seperti itu?
Nonaka: Pengalaman yang beragam memperkaya pengetahuan tersirat, dasar intuisi dan wawasan. Pemimpin perlu menghadapi tantangan dan bekerja dengan orang beragam. Contohnya, Kazuo Hirai (mantan CEO Sony) menemukan “Kando” sebagai tujuan perusahaan melalui dialog intensif dan kunjungan ke cabang global. Pemimpin berkembang melalui pengalaman beragam dan menantang, sehingga mampu mengambil keputusan inovatif.
Pelajaran dari Korps Marinir AS sebagai organisasi yang bertransformasi sendiri
Nonaka: Saat mengajar di National Defense Academy (1979–1982), penelitian saya tentang kekalahan tentara Jepang di Perang Dunia II menunjukkan kurangnya kemampuan transformasi diri.
Sebaliknya, USMC terus mempertanyakan “mengapa kita ada” dan bertransformasi melalui konsep inovatif seperti operasi amfibi. Mereka secara konstan beradaptasi, misalnya melalui “Force Design 2030.” Filosofi ini menekankan pentingnya bertanya “mengapa” untuk menciptakan nilai baru yang melampaui dikotomi.
Selain itu, penting mendorong percobaan, tantangan, dan toleransi terhadap kegagalan. Inisiatif seperti Lumada Hitachi yang memungkinkan co-creation lintas industri menjadi contoh transformasi diri yang signifikan.
Suzuki: Kami akan terus menekankan pengalaman langsung dalam memahami isu pelanggan dan masyarakat, dan berterima kasih atas wawasan berharga Anda.
Catatan Akhir
Kata-kata Profesor Nonaka tentang dualitas dinamis—“semakin berbeda dua hal, semakin kita dapat melihat jalur baru yang berbeda dari keduanya”—menjadi dorongan bagi Hitachi dalam mempromosikan Social Innovation Business. Selain itu, melalui wawasan tentang perusahaan pencipta pengetahuan,
HRI menegaskan pentingnya verbaliasi pengetahuan tersirat individu melalui dialog dan empati, demi menciptakan nilai baru.
___
Norihiro Suzuki, Ketua, Hitachi Research Institute
Source: https://www.hitachi-hri.com/english/interview-column/reciprocal/i056.html
Referensi utama dari wawancara:
Nonaka, I. (2023). [Interview on self-transforming organization for new value creation]. Interview by N. Suzuki, Hitachi Research Institute, 50th Anniversary of HRI. Hitachi Research Institute. https://www.iais.or.jp/articles/articlesa/20200410/202004_01/
Nonaka, I., Noma, M., & Kawada, Y. (2023). Special contribution: “Dynamically Dual Management” practice. Hitotsubashi Business Review, 71(SPR).
Nonaka, I., & Sutherland, J. (2020). Thinking of development and management from Agile/Scrum. Administration & Information Systems, April 2020. https://www.iais.or.jp/articles/articlesa/20200410/202004_01/
Referensi tambahan yang disebutkan dalam teks:
Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Doubleday.
Polanyi, M. (1969). Knowing and being: Essays by Michael Polanyi. University of Chicago Press.
Nakamura, H., Fukunaga, M., Tamura, Y., Konno, T., & Sueki, F. (Eds.). (2023). Iwanami dictionary of Buddhism (3rd ed.). Iwanami Shoten.
Nonaka, I. (2017). The essence of knowledge maneuverability. Chuokoron-Shinsha.