Kita menyebut diri sebagai tim, tetapi mengoperasikannya sebagai kumpulan tugas personal. Henry Mintzberg menyebut kondisi ini sebagai pseudo teamwork—tampak kolaboratif di permukaan, namun miskin kerja lintas peran yang sesungguhnya.
Oleh: B. Temmanengnga
Peneliti dan Direktur PaDI Mandiri
PELAKITA.ID – Banyak dari kita bekerja keras. Target dikejar, indikator dipenuhi, laporan disusun rapi, dan kinerja ditutup dengan capaian yang terlihat baik di atas kertas. Di sisi lain, ada pertanyaan mendasar, sederhana dan penting: apakah semua itu sungguh membawa kita lebih dekat pada tujuan yang sejak awal kita sepakati bersama?
Tulisan ini tidak dimaksudkan untuk menilai siapa yang paling bekerja, siapa yang paling berjasa, atau siapa yang paling layak disebut berhasil. Ia adalah refleksi kritis bersama—sebuah cermin yang kita pegang sebagai tim.
Bukan untuk mencari siapa yang salah, melainkan untuk meninjau kembali apakah cara kita bekerja hari ini masih setia pada tujuan yang kita yakini bersama.
Sering kali, di tengah kesibukan mengejar target, indikator, dan tenggat waktu, tanpa kita sadari, cara kerja yang kita anggap wajar justru perlahan menjauhkan kita dari makna tujuan itu sendiri.
Kita bekerja dalam sistem yang menuntut kinerja. Ada target, ada KPI, ada indikator, ada tenggat, dan ada penunjukan PIC agar tanggung jawab jelas.
Semua itu penting. Peter Drucker pernah mengingatkan, “What gets measured gets managed.” Tanpa ukuran, kerja mudah kehilangan arah. Namun ukuran seharusnya berfungsi sebagai kompas pengambilan keputusan—bukan berubah menjadi tujuan akhir dari kerja itu sendiri.
Masalah muncul ketika indikator yang semula dirancang sebagai alat bantu perlahan menjelma menjadi pagar.
Kita mulai melihat tanggung jawab sebatas apa yang tertulis dalam KPI, bukan pada apa yang dibutuhkan oleh tujuan bersama. Di titik inilah sistem yang rapi berisiko melahirkan kebiasaan yang justru melemahkan kerja tim.
Gejala itu sering muncul dalam kalimat yang terdengar sah dan rasional: “Ini tidak masuk KPI saya,” atau “Ini bukan saya PIC-nya.” Secara administratif, kalimat-kalimat itu benar. Namun secara kolektif, ia menandai menyusutnya rasa kepemilikan bersama terhadap tujuan.
Sosiolog Robert K. Merton menyebut fenomena ini sebagai goal displacement—ketika alat dan aturan menggantikan tujuan yang hendak dicapai. Organisasi tetap bergerak, laporan tetap tersusun, indikator tetap terpenuhi, tetapi arah geraknya perlahan bergeser. Yang dijaga bukan lagi makna, melainkan kepatuhan pada sistem.
Pelan-pelan, kita mulai memilih pekerjaan bukan berdasarkan kebutuhan tim, melainkan berdasarkan daftar indikator pribadi.
Kontribusi ditimbang bukan dari dampaknya terhadap tujuan bersama, melainkan dari apakah ia tercatat dalam sistem penilaian. Akibatnya, banyak pekerjaan penting—terutama yang bersifat lintas peran dan lintas unit—dibiarkan menggantung. Bukan karena tidak penting, tetapi karena tidak jelas masuk KPI siapa dan tidak melekat pada PIC tertentu.
Dalam kondisi seperti ini, kerja tim tetap berjalan, tetapi lebih bersifat administratif. Kita hadir dalam rapat, menyusun laporan, dan menuntaskan tugas masing-masing. Namun keterhubungan perlahan menipis.
Kita melihat kesulitan rekan kerja, tetapi ragu membantu. Bukan karena tidak peduli, melainkan karena terbiasa berhitung: waktu dan energi dianggap layak dikeluarkan hanya jika ada pengakuan yang jelas.
Margaret Heffernan mengingatkan bahwa banyak organisasi gagal bukan karena kekurangan orang pintar, melainkan karena miskinnya social capital—kepercayaan, keberanian untuk membantu, dan kemauan bekerja melampaui peran formal. Ketika orang bekerja dengan logika “aman bagi saya”, kolaborasi menyempit menjadi sekadar koordinasi.
Peran PIC berada di titik paling terasa dampaknya. Idealnya, PIC adalah simpul kolaborasi—penjaga alur, penghubung antarperan, dan perawat kerja bersama. Namun dalam praktik, PIC sering diposisikan sebagai pemilik pekerjaan sekaligus pemilik keberhasilan.
Ketika target tercapai, nama PIC disebut. Ketika laporan disusun, nama PIC tampil paling depan. Lama-kelamaan, keberhasilan melekat pada individu, sementara kerja kolektif di belakangnya menghilang dari narasi.
James March menyebut kecenderungan ini sebagai individual attribution bias—kebiasaan menempelkan keberhasilan pada satu aktor, padahal hasil kerja lahir dari sistem yang saling bergantung. Ironisnya, PIC juga kerap menanggung beban berlebih.
Dukungan tim datang secara selektif: hadir jika selaras dengan KPI, menghilang jika tidak. Kerja bersama pun bergeser menjadi kerja individual yang dikemas secara kolektif.
Kita menyebut diri sebagai tim, tetapi mengoperasikannya sebagai kumpulan tugas personal. Henry Mintzberg menyebut kondisi ini sebagai pseudo teamwork—tampak kolaboratif di permukaan, namun miskin kerja lintas peran yang sesungguhnya.
Di sinilah ego KPI dan ego departemental menemukan ruang tumbuh. Setiap orang dan setiap unit berlomba menunjukkan bahwa bagiannya paling berhasil.
Bukan lagi soal apakah tujuan bersama tercapai, melainkan apakah kinerja kita terlihat paling menonjol. Dalam situasi tertentu, bahkan muncul kecenderungan saling melemahkan secara diam-diam—bukan karena konflik terbuka, tetapi karena logika persaingan yang dipelihara oleh sistem penilaian.
Semua ini terjadi bukan karena kita buruk, melainkan karena kita terbiasa.
Refleksi ini mengajak kita berhenti sejenak dan jujur. Hampir tidak ada satu pun capaian strategis yang benar-benar lahir dari kerja satu orang atau satu unit. Albert Bandura menyebut keberhasilan semacam ini sebagai hasil dari collective efficacy—keyakinan bersama bahwa tujuan hanya bisa dicapai melalui kerja yang saling terkait.
Ketika keberhasilan hanya dilekatkan pada satu nama, satu PIC, atau satu unit, legasi yang kita bangun menjadi rapuh. Ia mungkin tampak kuat di atas kertas, tetapi mudah runtuh ketika peran berganti atau struktur berubah.
Edgar Schein mengingatkan bahwa legasi sejati organisasi bukan pada figur, melainkan pada budaya—pola nilai dan cara kerja yang tetap hidup meski orang-orang di dalamnya berganti.
Menggeser cara pandang dari legasi “saya” ke legasi “kita” berarti menata ulang makna kinerja. KPI tetap penting, tetapi sebagai kompas, bukan pagar.
PIC tetap dibutuhkan, tetapi sebagai penggerak, bukan pemilik. Kontribusi perlu dihargai bukan hanya ketika tercatat, tetapi ketika ia menjaga kerja bersama tetap bergerak.
Tim yang dewasa bukan tim yang hanya mengerjakan apa yang tertulis, tetapi tim yang peka terhadap apa yang dibutuhkan. Bukan tim yang terus bertanya, “ini KPI siapa?”, melainkan tim yang berani bertanya, “apa yang perlu kita lakukan agar tujuan bersama tercapai?” Amy Edmondson menyebut cara kerja semacam ini sebagai teaming—kerja bersama yang adaptif, cair, dan berorientasi tujuan.
Suatu hari, peran akan berganti. PIC hari ini mungkin bukan PIC esok hari. Target akan berubah. Tantangan akan datang dengan wajah yang berbeda.
Jika yang kita bangun hanya legasi personal, maka semua itu akan ikut hilang. Tetapi jika yang kita rawat adalah cara kerja—budaya saling membantu, saling membuka ruang, dan saling menjaga tujuan—maka tim akan tetap kuat, siapa pun yang ada di dalamnya.
Tulisan ini bukan ajakan untuk mengabaikan KPI atau menurunkan standar kinerja. Justru sebaliknya: ini ajakan untuk menaikkan makna kinerja. Bahwa performa terbaik lahir ketika orang merasa menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari dirinya. Bahwa tujuan bersama hanya bisa diwujudkan oleh tim yang berani melampaui ego indikator.
Mungkin tidak semua kontribusi akan tercatat. Mungkin tidak semua kerja mendapat pengakuan langsung. Namun dari sanalah kepercayaan tumbuh.
Dari sanalah solidaritas terbentuk. Dan dari sanalah legasi yang benar-benar bertahan dibangun—bukan sebagai cerita tentang siapa yang paling hebat, tetapi tentang bagaimana sebuah tim memilih untuk berjalan bersama.
Pada akhirnya, tujuan bersama jarang runtuh karena kurangnya orang hebat, melainkan karena terlalu sedikit orang yang bersedia merawatnya bersama.
Jika tujuan ini milik kita, maka keberhasilannya pun harus kita rawat bersama—
dengan kesadaran,
dengan kerendahan hati,
dan dengan keberanian untuk berubah demi tujuan bersama yang kita yakini.
__
Editor Denun
___
Tulisan ini merupakan tanggungjawab penulis semata
